Wyzwania transformacji projektowej w instytucji IT z sektora publicznego

W dzisiejszym dynamicznym środowisku technologicznym, instytucje z sektora publicznego często stają w obliczu konieczności transformacji swoich projektowych praktyk w zakresie wytwarzania oprogramowania. W miarę jak technologie ewoluują, a oczekiwania społeczeństwa wobec usług publicznych rosną, instytucje te muszą dostosowywać się do nowych wyzwań, aby efektywnie wytwarzać nowoczesne i innowacyjne narzędzia cyfrowe. Wprowadzenie metodyki zarządzania projektami w instytucji z sektora publicznego, która wytwarza oprogramowanie, może stanowić kluczowy krok w kierunku zwiększenia wydajności oraz poprawy jakości usług i zminimalizowania ryzyka. Niemniej jednak, proces ten nie jest pozbawiony wyzwań.

„W miarę jak technologie ewoluują, a oczekiwania społeczeństwa wobec usług publicznych rosną, instytucje te muszą dostosowywać się do nowych wyzwań, aby efektywnie wytwarzać nowoczesne i innowacyjne narzędzia cyfrowe.”

Wyzwanie pierwsze: złożoność projektów

Projekty związane z wytwarzaniem oprogramowania w sektorze publicznym są często niezwykle złożone. Zazwyczaj obejmują one wielu interesariuszy, różnorodne wymagania oraz skomplikowane procesy. Transformacja projektowa wymaga przemyślenia sposobu zarządzania tymi projektami w sposób bardziej efektywny i elastyczny. Instytucje muszą wypracować strategie, które pozwolą na lepsze zrozumienie i analizę wieloaspektowości projektów, a także na skuteczną koordynację działań różnych zespołów czy oficjalnych gremiów państwowych. Wprowadzanie metodyki zarządzania projektami musi uwzględniać tę kompleksowość i dostosowywać się do specyficznych wyzwań, jakie niesie ze sobą sektor publiczny. Projekty finansowane z budżetu państwa powinny być zarządzane w sposób gwarantujący największą możliwą rzetelność i przewidywalność. Jednocześnie ich złożoność wpływa na ujawnianie się wielu zmian w trakcie trwania procesu. Instytucje sektora publicznego powinny wiec posiadać wiedzę z zakresu różnorodnych, klasycznych metodyk zarzadzania projektami, dobrych praktyk i metodyk zwinnych. Dzięki temu będą mogły czerpać z nich elementy dające największą wartość dla różnych interesariuszy, ale także dla zespołów wykonawczych.

W przedsięwzięciach informatyzujących działania sektora publicznego na złożoność wypływa również konieczność dostosowania projektu do obowiązujących regulacji, przepisów i procedur administracyjnych, które mogą znacząco wpłynąć na przebieg tych projektów. Jest to znaczne wyzwanie zarządcze – niedopatrzenia mogą rodzić nawet konsekwencje natury prawnej. Kluczowe jest zorganizowanie procesów projektowych, tak aby już na początku projektu – nawet w fazie jego inicjowania, uwzględniać analizy prawne oraz krajowe przedsięwzięcia związane z informatyzacją danego sektora. Kolejnym wyzwaniem jest fakt, że instytucje publiczne często zarządzają danymi wrażliwymi i poufnymi, takimi jak dane osobowe obywateli czy informacje o polityce państwa. Bezpieczeństwo danych i ochrona prywatności stają się priorytetem. Projekty informatyczne muszą uwzględniać ryzyka związane z naruszeniem bezpieczeństwa i przewidywać odpowiednie mechanizmy ochrony. Dodatkowo, projektanci i deweloperzy oprogramowania muszą zrozumieć specyfikę działalności agend rządowych i instytucji publicznych oraz „przetłumaczyć” ich wymagania na techniczne rozwiązania. Zarządzanie projektami ma być procesem budującym mosty pomiędzy tymi dwoma światami oraz pozwalającym zrealizować nawet najbardziej złożone inicjatywy dzięki dobrej organizacji pracy.

„Bezpieczeństwo danych i ochrona prywatności stają się priorytetem. Projekty informatyczne muszą uwzględniać ryzyka związane z naruszeniem bezpieczeństwa i przewidywać odpowiednie mechanizmy ochrony.”

Wyzwanie drugie: obawa przed zmianą

Jednym z głównych wyzwań wprowadzania metodyki zarządzania projektami w sektorze publicznym jest opór wobec zmian. Opór jest naturalnym zjawiskiem – zarzadzanie zmianą w organizacji powinno stać się więc naturalnym elementem przeprowadzania transformacji projektowej. Wielu pracowników może być przywiązanych do istniejących praktyk i rutynowych procesów prowadzonych w ten sam sposób przez wiele lat. Nowa metodyka będzie natomiast wymagać zmiany sposobu myślenia i pracy. Takie zamiany mogą być łatwiej adaptowalne w instytucjach komercyjnych, w tym międzynarodowych korporacjach, gdzie metody i procesy często pochodzą z zagranicznych centrali firm. Konieczne jest więc przekonanie pracowników o korzyściach, jakie zarzadzanie projektowe niesie dla nich osobiście. Głównymi adresatami naszych działań powinni być naturalnie kierownicy projektów, ale nie tylko – każdy pracownik będący częścią zespołu projektowego powinien otrzymać od nas informację co zmieni wprowadzanie ustrukturyzowanego zarzadzania projektami. Kierownicy projektów naturalnie zyskują na wprowadzeniu instytucjonalnej metodyki zarządzania projektami – otrzymują jasne wytyczne co do swojego zakresu odpowiedzialności oraz zyskują moc decyzyjną i lepsze umocowanie w organizacji. Pozostali członkowie zespołów projektowych również odniosą wyraźne korzyści. Zarządzanie projektowe wymaga dokładnego planowania i strukturyzacji działań. Pracownicy uczą się priorytetyzować zadania oraz działać w odniesieniu do harmonogramu, co pozwala zrozumieć, jak ich praca wpisuje się w większy kontekst projektu. Pomaga to w unikaniu chaosu, ułatwia redukcję stresu i lepszą kontrolę nad własnymi obowiązkami. Co więcej? W podejściu projektowym przedsięwzięcia są zdefiniowane przez jasne cele i wyniki. Dzięki temu pracownicy mają wyraźne zrozumienie tego, czego się od nich oczekuje oraz jak ich wkład przyczynia się do osiągnięcia sukcesu projektu. To daje motywację i poczucie sensu wykonywanej pracy.

Aby dalej niwelować obawę przed zmianą, nieodzownym elementem jest zapewnienie szkoleń i wsparcia, aby pracownicy zdobyli umiejętności potrzebne do skutecznego zarządzania projektami w oparciu o nową metodykę. Problemem jest fakt, że instytucje z sektora publicznego często operują w warunkach ograniczonych zasobów finansowych i ludzkich. Nie zawsze znajdą środki na szeroko zakrojoną akcję szkoleniową. Warto więc ustanawiać nieformalne inicjatywy wewnętrznej wymiany wiedzy. Stworzenie dedykowanej przestrzeni do wymiany informacji o projektach, umożliwi dzielenie się najlepszymi praktykami w zakresie zarządzania nimi.

Wyzwanie trzecie: interesariusze

Kiedy jesteś przedstawicielem instytucji wytwarzającej oprogramowanie w sektorze publicznym pracujesz z wieloma różnorodnymi grupami interesariuszy, takimi jak urzędnicy, eksperci, politycy a także zwykli obywatele. Każda z tych grup może mieć odmienne oczekiwania i priorytety. Niezbędne jest wzięcie ich pod uwagę w procesie przeprowadzania transformacji projektowej w organizacji i wprowadzania nowej metodyki zarzadzania projektami. Ważne jest, aby oni również otrzymywali klarowne informacje o korzyściach. Być może niektóre nasze dotychczasowe sposoby współpracy muszą ulec zmianie. Dla przykładu: wprowadziliśmy ustandaryzowane procesy zarzadzania zmianą, nie wykonamy wiec już ważnych modyfikacji w systemie bez otrzymania konkretnego, sformalizowanego zlecenia. Początkowo taka modyfikacja współpracy może jawić się jako spowolnienie procesu lub tworzenie przeszkód. Po pewnym czasie jednak, zauważalna staje się korzyść związana z lepszą kontrolą nad zakresem, a tym samym bardziej terminowym realizowaniem projektów.

„Wprowadzenie zmian, nawet w obszarze technologicznym, może wymagać wielu zatwierdzeń i konsultacji na różnych szczeblach. To może opóźnić tempo projektu i wpłynąć na jego elastyczność w reakcji na zmieniające się potrzeby.”

Należy również pamiętać, że agendy rządowe zamawiające oprogramowanie są strukturami hierarchicznymi, w których procesy decyzyjne mogą być długotrwałe. Wprowadzenie zmian, nawet w obszarze technologicznym, może wymagać wielu zatwierdzeń i konsultacji na różnych szczeblach. To może opóźnić tempo projektu i wpłynąć na jego elastyczność w reakcji na zmieniające się potrzeby. Nasz sposób zarządzania projektami musi to uwzględniać. Powinien być realistyczny, a także za każdym razem musi przewidywać, kiedy pojawia się konieczność delegowania decyzji do zamawiającego, a kiedy znajduje się ona w naszym obszarze decyzyjnym. Dodatkowo warto wziąć pod uwagę, że niektóre agendy rządowe mogą mieć ograniczone doświadczenie w dziedzinie technologii informatycznych. Wykwalifikowani i będący ekspertami merytorycznymi urzędnicy mogą nie być zaznajomieni z terminologią IT i procesami projektowymi. Wprowadzanie nowych założeń projektowych może więc wymagać edukacji i wsparcia, aby umożliwić im skuteczne korzystanie z nowych narzędzi.

Kierownik Portfela Projektów, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Państwowy Instytut Badawczy. 

Z Ośrodkiem Przetwarzania Informacji – Państwowym Instytutem Badawczym związana od 2013 roku. Specjalizuje się w zarzadzaniu projektami i analityce biznesowej, aktualnie pełni funkcję kierownika portfela projektów. Nadzorowała implementację takich projektów jak: System Ewaluacji Dorobku Naukowego (SEDN), czy Polska Bibliografia Naukowa (PBN). W ramach swojej pracy zawodowej realizowała projekty związane z wytwarzaniem oprogramowania w formule end-to-end – od koncepcji do wdrożenia produkcyjnego. Posiada liczne certyfikaty z zakresu analizy biznesowej oraz tradycyjnego i zwinnego zarządzania projektami. Ukończyła interdyscyplinarne studia na kierunku europeistyka na Uniwersytecie Warszawskim.

ZACZNIJ WPISYWAĆ I NACIŚNIJ ENTER, ABY WYSZUKIWAĆ