Polskie piosenki o jesieni opowiadają o tęsknocie, zmianie, przyrodzie, miłości, zadumie czy refleksji. Opiewają melancholię, mówią o uniesieniach serca i pożegnaniach. Doskonale oddają urodę tej pory roku. Podobnie jest w firmach produkcyjnych. Jak tylko zażółcą się liście na drzewach i słońce zaczyna zachodzić za horyzont, wszystkie rozpoczynają swój jesienny rytuał „budżetowania”.

Celebrują wręcz strategiczne myślenie, eksperci łamią sobie głowy na skomplikowanych matematycznych i statystycznych działaniach, dokonują przeglądów, korekt, zmian, odbywają setki niekończących się spotkań. Wszystko to skrzętnie wspomagane jest przez starą, poczciwą korporacyjną aplikację do obsługi poczty e-mail i być może – przy odrobinie fantazji – poprzez współdzielony folder sieciowy, zwany ostatnimi czasy “teams”.

Często zadaje sobie pytanie – dlaczego firmy w ogóle muszą to robić? Po co tracą co roku tyle czasu na przygotowywanie budżetu? Odpowiedź każdego dyrektora jest prosta  – muszą wyznaczyć kurs, znaleźć cele, włączyć tzw. GPS i pozwolić biznesowi swobodnie działać w odpowiednio obranym przez zarząd kierunku.

Doskonale przecież wiemy, że tak przecież to nie działa. Taki model to w gruncie rzeczy prosty przepis na nagłe i niespodziewane zderzenie się z pierwszą napotkaną na tej drodze przeszkodą – drzewem, słupem, inflacją, pandemią etc. Tego nikt przecież z nas nie chce.

Czy nie wolelibyśmy nacisnąć hamulca wcześniej i wiedzieć, na ile czasu powinniśmy się zatrzymać lub o ile zwolnić, żeby uniknąć kolizji?

Podstawą w trudnych czasach jest monitorowanie i w razie potrzeby korygowanie obranego kursu. Ostatnie dwa lata pokazały nam dobitnie, że to właśnie dobra korekta, zrobiona w odpowiednim czasie stanowi realną przewagę. Rób, przestań robić, kupuj mniej, kupuj więcej, przyspiesz, przesuń, zlikwiduj, wróć, dzwoń, negocjuj. To informacje bez których nie da się prowadzić dziś biznesu. I chyb tak już zostanie. Trudno przecież spodziewać się powrotu do tego, co było kiedyś.

I co chciałbym podkreślić, nie chodzi tu o narzędzia tylko o ludzi. O Ciebie i Twój dział. To tutaj trzeba położyć największy nacisk. Przesunąć suwak mocnym szarpnięciem z budżetowania, w którym jesteśmy tacy świetni i działamy w nim jak dobrze naoliwiona maszyna, w kierunku budowania zespołu, komunikacji i zarządzania zmianą. W stronę tak istotnych dziś umiejętności negocjacyjnych i innych tzw. kompetencji miękkich.

A teraz wyobraźmy sobie, że nagle ktoś poprosi nas o komplet danych niezbędnych do zaplanowania całego roku nie co każdą jesień, a co miesiąc. Tak – dwanaście razy w roku, ale w dobrze ustalonym zestawie kroków, spotkań i w toku odpowiednio zaplanowanych dyskusji. Tak, żeby każdy miał opcję przejrzenia tego, co zaplanował miesiąc temu, zaobserwować, co w tym czasie się wydarzyło i tym samym być w stanie przewidzieć i rozeznać przyszłość, podjąć decyzje i wyznaczyć nowy kurs.

Brzmi dobrze? To są zadania, jakie ma ekspert zatrudniony na stanowisku S&OP Director. Taka osoba powinna dziś zatrudniona w każdym nowoczesnym przedsiębiorstwie.

Twój biznes musi wreszcie zacząć funkcjonować bez Excela. OK – bez przesady. Musisz zmniejszyć liczbę procesów zarządzanych w ten sposób o połowę, a wszystkie nudne i czasochłonne zadania powinny być wykonywane przez maszyny napędzane technologią, która pozwala łatwo okiełznać wszystkie dane i procesy.

Wtedy dopiero można powiedzieć, że przeszedłeś cyfryzację i jesteś gotowy na to, żeby rozpocząć cyfrową transformację w swoich procesach planowania. Do tego potrzebujesz odpowiednich i innowacyjnych technologii. I nie licz na to, że uda Ci się to zrobić przy pomocy ERP.